Behov for substantiel ledelse

Share on FacebookShare on LinkedInTweet about this on Twitter

Det offentlige har ondt i ledelsen. Konkurrencestaten strammer grebet om ledernes handlerum, og der er brug for såkaldt substantiel ledelse, mener organisationsstrateg og forfatter Jan Nørgaard.

En folkeskolelærer, som ikke trives med folkeskolereformen, er ikke ligefrem noget særsyn i bybilledet. Så har man ikke sagt for meget.

Det står i det hele taget ikke godt til med trivslen på de offentlige arbejdspladser, hvis man spørger organisationsstrateg og medstifter af konsulenthuset Cairos Jan Nørgaard, der sammen med professor Lars Bo Kaspersen fra KU har skrevet bogen ”Ledelseskrise i konkurrencestaten”, som netop er udkommet.

– Afsættet for at skrive bogen var en undren over, hvorfor der er så meget galt i måden, den offentlige sektor fungerer på, fortæller Jan Nørgaard.

Skruen strammes

Hvori består krisen?

-Det er en strukturelt betinget krise. Problemerne kan ikke reduceres til, at lederne ikke er dygtige nok. De seneste 25 år har skiftende regeringer opbygget en konkurrencestat, der er baseret på værdier, som ikke harmonerer med de værdier, velfærdsstaten er bygget på, forklarer Jan Nørgaard.

Ifølge bogens analyse er velfærdsstaten bygget op om værdier som tryghed, fællesskab og lighed, hvor konkurrencestaten derimod bygger på pointgivning, individualisme og ulighedsformer.

– I takt med, at vi ikke opnår de resultater, som vi skulle opnå med konkurrencestaten i den internationale konkurrence, sætter man ind med endnu mere stram styring af den offentlige sektor, siger forfatteren.

Fra styringsbaseret til styringsfikseret

Udover at holde styr på velfærdssamfundet ved at regulere borgernes adfærd gennem love, regler og bekendtgørelser har konkurrencestaten gennem de seneste 25 år haft et voksende behov for at få endnu mere styr på tingene. Der er ifølge Jan Nørgaard sket et skifte fra ”styringsbaseret til styringsfikseret ledelse”.

-Værdikonflikterne og den styringsfikserede ledelse skaber tilsammen et uklart ledelses- og samarbejdsrum, som producerer svage ledelsespositioner, siger Jan Nørgaard. Bogen nævner syv svage ledelsespositioner som f.eks. pseudoledelse og teflonledelse. Kort sagt leder lederne på afstand i et uklart ledelsesrum, siger han.

Hvad betyder det eksempelvis for gymnasiet?

-Ulykken er, at det uklare ledelses- og samarbejdsrum for det første medvirker til trivsels- og effektivitetsproblemer. For det andet rammer styringsfikseringen professioner som f.eks. gymnasielærere, pædagoger, lærere, læger, sygeplejersker og andre. Det rammer dem direkte i deres dna og i det værdisæt, de bygger deres arbejde på. Det rum, man har haft til at handle i, bliver indskrænket så meget, at man oplever, at man egentlig ikke kan gøre det, man skal med eleven, patienten eller borgeren. Det betyder, at der er mange fra professionerne, som mister motivation og engagement, siger Jan Nørgaard.

Fokus på tre ting

Men hvad skal lederne på skolerne gribe og gøre i. Hvad er vejen frem?

– Man skal have fokus på tre ting. Selve opgaven, interne og eksterne relationer og så skal man skabe psykologisk ro og strategisk retning. På den måde får man opbygget tryghed, skabt prioriteringsmuligheder og effektivitet. Man får mere konkurrencekraft ud af at bruge den ledelsesform, hvor ledelses- og samarbejdsrummet er klart, siger Jan Nørgaard, der i bogen kalder dette for ”substantiel ledelse”.

– Den enkelte leder må finde den bedste udgave af sig selv og finde ud af, hvordan han eller hun som leder og som menneske får sit gymnasium til at fungere bedst muligt. Det er altid en subjektiv øvelse, hvor lederen tager ansvar for skolens virke i samarbejde med andre personalegrupper på skolen, siger han og tilføjer:

-Men det er, som om, vi er nået dertil, hvor vi skal have datagrundlag og evidens for næsten alt, og så bruger vi tiden på det fremfor at træde i karakter og komme i gang.

Ned på jorden med strategien

Den strategitænkning, som dominerer i den offentlige sektor, kalder forfatterne i den nye bog for idealistisk:

– Beslutningstagere sidder både centralt og lokalt ”bag murerne” og udarbejder strategier uden de, der skal udleve strategien, rigtigt er med. Så undrer man sig efterfølgende over, at implementeringen ikke virker. Strategier skal baseres på realisme i den forstand, at de, der skal ændre adfærd i praksis bliver involveret – inden strategipapirerne skrives af beslutningstagerne. Det vil f.eks. betyde, at eleverne og andre omkring gymnasierne skal involveres, hvis man reelt vil ændre noget på det enkelte gymnasium, siger Jan Nørgaard.